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Der blaue Ozean als Strategie (3/5)

Wie man neue Märkte schafft, in denen es keine Konkurrenz gibt
Sprung in den blauen Ozean

Die 6 Suchpfade zur Umgestaltung der Marktgrenzen

Rückblick

Im zweiten Teil unserer Artikelserie ging es um Tools und Formate zur Eroberung des blauen Ozeans. Wir stellten Ihnen u.a. das ERSK-Quadrat und die Nutzenkurve vor, die Ihnen bei der grafischen Darstellung und Strukturierung Ihrer neuen Strategie helfen können.

Den Markt neu definieren

Im heutigen dritten Teil soll es um die Umgestaltung der Marktgrenzen gehen. Um aus dem roten Ozean heraus in den blauen Ozean hinein zu gelangen, ist es notwendig, dass in Ihnen und Ihren Kollegen ein Umdenken stattfindet. Es geht hierbei darum, dass Sie Ihre Marktgrenzen selber definieren und in vielen Bereichen über den Tellerrand hinausschauen.

Nur wenn Sie die Marktgrenzen umgestalten, können Sie es in den blauen Ozean schaffen und sich so von Ihrer Konkurrenz abheben.

Die beiden Autoren des blauen Ozeans, W. Chan Kim und Renée Mauborgne, fanden während ihrer langjährigen Recherche heraus, dass sich für Firmen, die erfolgreich ihre Marktgrenzen umgestaltet haben, häufig ein Muster erkennen lässt.

Die sechs Suchpfade

Dieses Muster bezeichnen die beiden Autoren als die „sechs Suchpfade“, die ich Ihnen im Folgenden ausführlicher und anhand von Beispielen definieren möchte. Diese sechs Suchpfade sind auf jede Branche anwendbar und erfordern meist nur eine andere Betrachtung der vorhandenen Daten.

Die sechs Suchpfade stehen den „klassischen“ Grundannahmen entgegen, auf denen viele Unternehmen ihre Strategie aufbauen. Daher könnten Sie beim Lesen der Suchpfade vielleicht denken, dass diese falsch seien. Doch genau das Gegenteil ist der Fall: Oftmals sind Ansichten schon so tief eingefahren, das sie gar nicht mehr hinterfragt werden. Diese neuen Blickwinkel aber ermöglichen es, sich aus dem roten Ozean und sich damit auch aus dem oftmals ruinösen Konkurrenzkampf zu befreien.

1. Alternativbranchen berücksichtigen

Der erste der sechs Suchpfade bezieht sich auf Alternativbranchen. Oftmals begehen Unternehmen den Fehler, sich nur mit ihren direkten Konkurrenten in der Branche zu befassen. Sobald die Konkurrenz die Preise ändert, ziehen die Firmen nach. Was jedoch dabei oft außer Acht gelassen wird: die Alternativbranchen.

Kunden wägen jedes Mal, wenn Sie etwas kaufen oder eine Dienstleistung in Anspruch nehmen wollen, vorher die Alternativen intuitiv ab.

Verkäufer hingegen beachten Alternativbranchen meistens nicht weiter und versetzen sich zu wenig in den Kunden hinein. Sie sollten sich daher fragen, auf welcher Grundlage sich Ihre Kunden zwischen den alternativen Branchen entscheiden.

Die Kunst liegt nun darin, dass Sie die Vorteile der Alternativen zu Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung erfassen und mit den Vorteilen Ihres Produktes kombinieren. Gleichzeitig gilt es, alle unwichtigen Aspekte zu reduzieren und ggf. zu eliminieren (wie wir es bereits im letzten Artikel gelernt haben).

NetJets als Fallbeispiel

Um diesen enormen Vorteil, den Sie daraus ziehen können, etwas zu verdeutlichen, sei ein Beispiel aus dem Buch genannt:

Die NetJets Fluggesellschaft aus den USA hat seine Marktgrenzen umgestaltet, indem es die Alternativbranchen betrachtete: 

NetJets stellte fest, dass die meisten Flugreisenden Geschäftsleute sind. Sie untersuchten die Alternativen von Geschäftsleuten, die oft fliegen müssen. Die Alternative zum Reisen mit kommerziellen Fluggesellschaften sind firmeneigene Privatjets, mit denen die Geschäftsleute reisen.

Kommerzielle Fluggesellschaften haben für die Unternehmen den klaren Vorteil, dass die Kosten geringer sind, als wenn sie ein eigenes Privatflugzeug mieten oder kaufen müssten. Denn bei Privatjets fallen neben den hohen Anschaffungskosten auch Wartungs- und Pflegekosten, sowie Folgekosten durch ungenutzte Reisezeit an.

Die Vorteile von Privatflugzeugen hingegen bestehen vor allem in der enormen Zeitersparnis. Es entfallen lange Wartezeiten in Schlangen auf überfüllten Flughäfen. Ein weiterer Vorteil ist das direkte Erreichen vom Ausgangs- zum Bestimmungsort, da Privatjets nicht an die kommerziellen Flughäfen zum Landen gebunden sind. Auch dadurch wird letztlich Wartezeit reduziert.

NetJets hat nun die Vorteile der beiden Branchen kombiniert:

NetJets bietet Besitzanteile von einem Sechzehntel an einem Flugzeug an. Der Kunde teilt sich mit 15 anderen Personen ein Flugzeug und hat ein Anrecht auf 50 Stunden Flugzeit im Jahr.

Dadurch können die Kunden die Vorteile eines Privatjets zum Preis eines kommerziellen Flugtickets genießen. Durch kleinere Maschinen, die Benutzung von Regionalflughäfen und weniger Personal kann NetJets die Kosten relativ niedrig halten.

NetsJets sorgte zudem dafür, dass die Privatjets über 5.500 Flughäfen im ganzen Land erreichen können. Diese liegen meistens in günstiger Lage zu den Geschäftszentren und nicht dort, wo die kommerziellen Flughäfen liegen. Dadurch entfallen den Kunden auch anfallende Transfer- oder Hotelkosten.

Es werden insgesamt Zeit und Kosten gespart. Die Zeit vom Auto zum Abheben beläuft sich nur noch auf Minuten anstatt auf Stunden.

Durch dieses Betrachten der Alternativbranchen und das Kombinieren der Vorteile aus beiden Branchen hat NetJets einen blauen Ozean im Wert von Milliarden von Dollar erobert.

2. Strategische Gruppen betrachten

Als strategische Gruppen werden Gruppen von Unternehmen aus einer Branche bezeichnet, die eine ähnliche Strategie verfolgen. Diese Gruppen definieren sich meistens über Preis und Leistung. So sind zum Beispiel Luxusautos wie Mercedes, BMW oder Jaguar in einer strategischen Gruppe, da sie ähnliche Preise und eine ähnliche Strategie vertreten. PKWs mit niedrigerem Kraftstoffverbrauch und geringeren Preisen hingegen sind einer anderen strategischen Gruppe zuzuordnen.

Den Fokus auf andere Gruppen verlagern

Die meisten Unternehmen fokussieren sich darauf, sich nur auf ihre Wettbewerbsposition innerhalb ihrer strategischen Gruppe zu konzentrieren. Sie beachten die anderen strategischen Gruppen nicht weiter, da sie glauben, sie würden durch das unterschiedliche Angebot nicht gegeneinander antreten.

Doch auch hier lohnt es sich, über den Tellerrand hinauszuschauen. Sie sollten sich als Unternehmer bewusstmachen, aus welchen Gründen Kunden von der einen in die andere strategische Gruppe wechseln.

Auch hier gilt es, die Vorteile der höheren und niedrigeren Gruppe in Erfahrung zu bringen und diese miteinander zu kombinieren, um so einen neuen Markt zu schaffen. Das Verbinden der Vorteile aus zwei verschiedenen strategischen Gruppen kann zu einer ganz neuen Geschäftsidee führen.

Fallbeispiel: Fitnesscenter „Curves“

Als weiteres Beispiel aus dem Buch sei hier die Idee eines Fitnesscenters aus den USA zu nennen:

Das Fitnesscenter Curves hat sich die Vorteile der höheren strategischen Gruppe des traditionellen Fitnesscenters angesehen. Der Hauptgrund, in ein Fitnesscenter zu gehen, ist, dass das Training in Gesellschaft motivierender ist.

Gleichzeitig sah sich Curves aber auch die niedrigere strategische Gruppe dazu an: das Hometraining. Viele Frauen nutzen DVDs oder Zeitschriften, um ihr Training zuhause machen zu können. Dies hat meistens folgende Gründe:

Die Frauen wollen Zeit und Geld sparen, die sie für das Fitnesscenter aufwenden müssten. Zudem wollen viele Frauen gar nicht, dass Männer sie verschwitzt und angestrengt beim Training sehen. Ein weiterer Vorteil ist, dass die Frauen keine Geräte benötigen, die sie ggf. noch umjustieren müssten oder lange bei einem Gerät anstehen müssten, bis sie an der Reihe sind.

Curves machte sich die beiden Vorteile der strategisch unterschiedlichen Gruppen zu Nutze: Es kombinierte die Vorteile des Fitnesscenters (Training in Gesellschaft) mit den Vorteilen des Hometrainings, indem es dafür sorgte, dass die Fitnesscenter nur für Frauen zugänglich sind und leicht erreichbar am Stadtrand und nicht mitten im Zentrum liegen.

Es eliminierte alle unwichtigen Faktoren wie Saft Bars, Pool oder Sauna und stellte die Geräte, die nicht umjustiert werden müssen, in einem Kreis auf, sodass die Frauen auch während des Trainings miteinander sprechen können. Durch das Einsparen vieler Faktoren konnte der Mitgliedspreis außerdem gesenkt werden, sodass die Frauen nur 30 Dollar, statt in einem klassischen Fitnesscenter im Stadtzentrum mit vielen Extras um die 100 Dollar im Monat zahlen müssen.

Es lohnt sich also sich zu fragen, welche strategischen Gruppen es in Ihrer Branche gibt und warum sich Kunden für die höhere oder die niedrigere Gruppe entscheiden. Daraus können Sie die Vorteile kombinieren und einen neuen Markt erschließen.

3. Die Käufergruppen betrachten

An Kaufentscheidungen sind meistens mehrere Käufergruppen beteiligt. So gibt es den Erwerber, den Benutzer und den Beeinflusser. Jeder dieser Käufergruppen wird natürlich auf andere Weise angesprochen und zu einem Kauf animiert.

Oftmals konzentrieren sich Unternehmen aus einer Branche auf nur eine Käufergruppe, weil alle anderen es auch tun.

Sie lassen dabei aber außer Acht, dass eventuell weitere Käufergruppen für ihre Produkte oder Dienstleistungen interessant sein könnten, die ganz anders angesprochen werden müssen. Wenn andere Käufergruppen ebenfalls berücksichtigt und angesprochen werden, ergibt sich ein völlig neuer Markt und der Weg in den blauen Ozean ist geebnet.

Fallbeispiel: Insulinhersteller aus Dänemark

Als Beispiel für das Beachten der Käufergruppen, wollen wir einen Insulinhersteller aus Dänemark nennen, der auch im Buch vorgestellt wird.

Dieser hat zunächst immer, wie alle anderen Firmen aus der Branche, den Beeinflusser mit seinen Produkten angesprochen. Der Beeinflusser war in diesem Fall der Arzt. Ärzte verordnen Insulin, daher waren die Ärzte die Hauptzielgruppe für die Insulinhersteller. Sie sind deshalb die Beeinflusser, weil sie die Patienten letztlich beeinflussen, ein Medikament zu nehmen oder nicht.

Doch der Insulinhersteller aus Dänemark hat sich nach längerer Gewinnstagnierung auf weitere Käufergruppen, die in Frage kommen, konzentriert. Er stellte fest, dass auch die Benutzer, also die Patienten direkt, angesprochen werden können.

Als die Firma merkte, dass die Benutzer ganz andere Probleme haben, als die Beeinflusser, tat sich ein neuer Markt auf. Die Benutzer klagten über die Spritzenhandhabung und darüber, dass ihnen diese Instrumente ein ungutes Gefühl gaben, vor allem in der Öffentlichkeit. Der Insulinhersteller erkannte die Problematik und produzierte sogenannte Pens, also Insulinstifte, die mit der richtigen Dosis befüllt werden und unterwegs – ganz ohne Spritze – benutzt werden konnten.

Zusätzlich schuf die Firma eine Insulinberatung und kümmerte sich tiefergehend um die Patienten, indem sie ihnen Hilfeleistungen und Rat bei Problemen anbot. Durch die Verlagerung der Fokussierung von dem Beeinflusser zu dem Benutzer, schaffte die Firma es, dass die Patienten sich besser beraten und betreut fühlten und die Insulinstifte international verwendet wurden.

Der blaue Ozean war somit erreicht.

4. Komplementäre Produkte und Dienstleistungen betrachten

Produkte oder Dienstleistungen werden in den seltensten Fällen isoliert verwendet. Fast immer benötigt ein Produkt ein weiteres, oder einen weiteren Service, um zu funktionieren. Wenn Sie beispielsweise ins Kino gehen, dann brauchen Sie, wenn Sie Kinder haben, auch einen Babysitter. Wenn Sie mit dem Auto zum Kino fahren, dann benötigen Sie auch einen Parkplatz.

Doch die meisten Unternehmen fixieren sich lediglich auf Ihr Produkt, nicht aber auf die komplementären Produkte oder Dienstleistungen, die das Gesamtpaket noch attraktiver machen würden.

Daher sollten Sie sich als Unternehmer fragen: Was ist die Gesamtlösung, nach der mein Kunde sucht? Was braucht er, um vollständig glücklich zu sein? Am besten finden Sie die Antworten auf diese Fragen, indem Sie überlegen, was vor, während und nach der Nutzung des Produktes oder der Dienstleistung passiert. Wenn Ihnen dabei Probleme oder Schmerzpunkte auffallen, die der Kunde haben könnte, fragen Sie sich, ob Sie diese Probleme nicht durch Komplementärprodukte ausgleichen können.

Fallbeispiel: Teekanne mit integriertem Kalkfilter

Ein im Buch genanntes Beispiel für die erfolgreiche Nutzung komplementärer Produkte, um einen blauen Ozean zu erschließen, bezieht sich auf Philips.

Nachdem in Großbritannien die Umsätze für Teekessel immer mehr zurückgingen, dachte das Unternehmen über eventuelle Schmerzpunkte der Kunden im Zusammenhang mit dem Teetrinken nach. Dabei fiel auf, dass die meisten britischen Teetrinker über die Kalkablagerungen auf dem Tee klagten, die sie nach jedem Aufguss selber abschöpfen mussten.

Da die Wasserqualität an sich nicht geändert werden konnte, dachte Philips darüber nach, wie sie das Problem der Kalkablagerungen lösen konnte. Sie integrierten schließlich ein komplementäres Produkt: einen Kalkfilter, der in die Teekanne integriert wurde.

Somit löste Philips ein Problem, das vorher keine andere Firma löste und die Branche hob erneut zu einem starken Wachstum an.

5. Emotionale und funktionale Kaufmotive betrachten

Oftmals sind Branchen auf lediglich ein Kaufmotiv fixiert. Es herrscht die allgemeine Vorstellung, dass es nur einen ganz bestimmten Grund für die Anziehungskraft ihrer Produkte gibt. So glauben zum Beispiel viele Unternehmen, dass die Käufer ihr Produkt nur wegen des günstigen Preises kaufen, oder das Produkt ausschließlich aufgrund der Funktion verkauft wird.

Doch auch hier hilft ein umfassenderer Blick: Produkte, die nur mit Funktionalität beworben werden, lassen sich oftmals zusätzlich auch über das Ansprechen von Emotionen verkaufen.

Umgekehrt werden rein emotional verkaufte Produkte meistens besser verkauft, wenn zusätzlich die Funktion in den Vordergrund gerückt wird.

Gerade emotionale Produkte, wie z.B. Kosmetika, bieten oftmals viele teure Extras, ohne dass aber die Funktion verbessert wird.

Die rein wegen ihrer Funktion verkauften Produkte oder Dienstleistungen hingegen, benötigen oftmals noch eine Prise Emotion, um den Kunden anzusprechen.

Fallbeispiel: The Body Shop & Zement Hersteller in Mexiko

The Body Shop ist ein gutes Beispiel dafür, wie eine rein emotionale Branche, viel Schnickschnack eingespart hat, und dafür die Funktionalität ihrer Produkte noch mehr betont.

Ein Beispiel für ein funktionales Produkt, das über Emotionen verkauft wird, bietet ein Zementhersteller aus Mexiko. Dieser verkauft „einen Traum von Familienfesten im neuen Haus“, anstatt reinen Zement.

Da die traditionellen Familienfeste in Mexiko eine hohe Bedeutung haben, wurden die Familien durch den Kauf einer Vorstellung vom Traumhaus mit der ganzen Familie darin, direkt abgeholt und der Zementhersteller konnte einen blauen Ozean für sich erobern.

Fragen Sie sich also, worauf der Wettbewerb in Ihrer Branche beruht: Auf Funktionalität oder auf Emotionen? Danach überlegen Sie sich, welche Faktoren Sie abschaffen könnten, um von der reinen Emotion in Richtung Funktionalität zu gelangen. Oder aber, welche Elemente Sie hinzufügen könnten, um der reinen Funktionalität etwas mehr Emotion zu verleihen.

6. Nachhaltige Trends betrachten

Alle Branchen werden von externen Trends beeinflusst. Das Internet z.B., oder die größere Bedeutung des Umweltschutzes sind Trends, denen Unternehmen unterworfen sind und an die sie sich anpassen müssen.

Es ist dabei wichtig, diese Trends aus dem richtigen Blickwinkel zu sehen: Meistens konzentrieren sich Unternehmen darauf, sich auf die Vorhersage der Trends zu fokussieren und passen sich meistens passiv und in kleinen Schritten an.

Jedoch ist es viel wichtiger, dass es nicht nur um die Vorhersage eines Trends geht. Denn allein dadurch, gewinnt ein Unternehmen keine Erkenntnisse über die Eroberung des blauen Ozeans. Wichtiger ist es, dass Sie darüber nachdenken, wie sich der Trend auf den Nutzen Ihrer Kunden auswirken wird, was wird er am Nutzen verändern, was wird er am Geschäftsmodell verändern?

Dabei muss immer langfristig gedacht werden: aus dem heutigen Trend müssen bereits Erkenntnisse für die Zukunft erlangt werden. Dies ist natürlich nicht einfach, da kein Unternehmen die Zukunft vorhersagen kann.

Doch zunächst sollte ein Unternehmen drei Schlüsselprinzipien berücksichtigen, um nachhaltige Trends beurteilen zu können: Sie müssen für Ihr Geschäft entscheidend sein, irreversibel sein und eine klare Richtung aufweisen. Nur dann sind es nachhaltige Trends, die Ihnen verhelfen können, den blauen Ozean zu erreichen.

Wenn Sie einen derartigen Trend erkannt haben, dann müssen Sie den zeitlichen Verlauf betrachten und sich fragen, wie der Markt aussehen wird, wenn der Trend zu seinem Abschluss kommt.

Fallbeispiel: Apple iTunes

Als Paradebeispiel aus dem Buch für das Erkennen nachhaltiger Trends und die erfolgreiche Umsetzung einer darauf ausgerichteten Strategie, gilt Apple.  Ende der 90er Jahre beobachtete das Unternehmen, wie immer mehr illegal digitale Musik heruntergeladen wurde. Es gab einen deutlichen Trend zur digitalen Musik, den Apple sich zunutze machte: Es schuf iTunes, einen Online-Musikladen, in dem sich der Kunde nicht nur Alben, sondern auch einzelne Lieder digital und legal herunterladen konnte.

Apple tat sich dabei mit großen Unternehmen aus der Musikbranche zusammen, zudem erhalten auch die Musikproduzenten und Sänger Anteile an den gekauften Titeln.

Apple ist damit so erfolgreich, dass zwischenzeitlich ca. 70 Prozent des Marktes der legalen Musikdownloads an das Unternehmen fielen.

Stellen Sie sich die Frage: Welche Trends werden sich mit großer Wahrscheinlichkeit auf Ihre Branche und damit auf Ihr Unternehmen auswirken, sind irreversibel und entwickeln sich dabei in eine klare Richtung? Wie werden diese Trends sich auf Ihr Unternehmen und Ihr Geschäftsmodell auswirken? Und wie können Sie Ihren Kunden auf Grundlage dieser Erkenntnisse einen völlig neuen Nutzen anbieten?

Fazit und Ausblick

Im heutigen Artikel habe ich Ihnen gezeigt wie wichtig es ist, über die Grenzen des Marktes und damit auch des Wettbewerbs hinauszublicken. Mit einem Blick über den Tellerrand eröffnen sich Ihnen viele neue Möglichkeiten, die Sie vorher gar nicht wahrgenommen haben.

Durch diesen weitläufigen Blick und die Umgestaltung der Marktgrenzen, die Sie durch die sechs Suchpfade erreichen, können Sie den blauen Ozean erreichen und sich vom Wettbewerb abheben.

In unserem nächsten Artikel geht es darum, wie Sie mit Hilfe des bisher erlernten Wissens einen Schritt weitergehen und über die vorhandene Nachfrage hinausgreifen. So kommen Sie Ihrem Ziel, langfristig im blauen Ozean erfolgreich zu sein, einen Schritt näher.

Haben Sie Fragen zu diesem Artikel?

Matthias Mett hilft Ihnen gern.

Matthias Mett - make better

Matthias Mett beschäftigt sich seit über 10 Jahren mit Online-Marketing und Web Analyse. Für Océ und Xerox hat er sich ausführlich mit speziellen Druckanwendungen und Web-to-Print-Systemen befasst. Seit 2007 bietet er Agenturleistungen für Online-Marketing und Suchmaschinen-Optimierung an.

Matthias Mett ist Mitbegründer und Geschäftsführer der make better GmbH, die sich auf die Analyse von Online-Daten und eBusiness-Optimierung spezialisiert hat.

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