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Der blaue Ozean als Strategie (5/5)

Wie man neue Märkte schafft, in denen es keine Konkurrenz gibt
Mann springt in den blauen Ozean hinein

Umsetzung der Strategie zur Eroberung des blauen Ozeans: Entscheidende Hürden überwinden

Rückblick - Nicht-Kunden im Fokus

Im vierten Teil unserer Artikelserie über den blauen Ozean ging es um die Nachfrage und die Nicht-Kunden. Ich verdeutlichte, dass die Nicht-Kunden eine viel größere Rolle für Ihren Erfolg spielen, als Ihre vorhandenen Kunden und dass es wichtig ist, sich auf seine Nichtkunden (die nochmal in drei Kategorien unterteilt werden können) zu fokussieren. Denn nur Ihre Nicht-Kunden wissen, warum Sie Ihre Produkte oder Dienstleistungen eben nicht kaufen oder konsumieren wollen und es gilt, eben dies zu ändern.

Die neue Strategie umsetzen – und die Komfortzone verlassen

Im fünften und somit letzten Teil des blauen Ozeans als Strategie soll es heute darum gehen, wie die neue Strategie, die Sie nun anhand der letzten Artikel kennen, umgesetzt werden kann. Eine neue Strategie bedeutet natürlich eine deutliche Abwendung vom Status quo – und somit eine enorme Veränderung für Sie und Ihr Unternehmen.

Veränderungen wecken in vielen Menschen Ablehnungen und Unmut. Denn die meisten Menschen wissen, dass dies viel Kraft, Mut und Umdenken erfordert. Wer verlässt schon gerne seine Komfortzone, wenn doch vorher alles auch mehr oder weniger gut lief, so wie man es immer gemacht hat? Doch „das haben wir schon immer so gemacht“ ist kein Argument und wird Ihnen keinen Erfolg bringen.

Eine neue Strategie im roten Ozean bedeutet keine große Veränderung – eine im blauen hingegen schon.

Entscheidende Hürden überwinden

Die Umsetzung einer neuen Strategie ist geprägt von vier Hürden, die natürlich je nach Ihrer Unternehmenssituation variieren können. Es kann sein, dass Sie nur eine oder zwei der Hürden meistern müssen – umso besser für Sie. Es kann aber genauso sein, dass Sie alle der vier Hürden nehmen müssen, oder dass eine bei Ihnen nur eine sehr kleine, während eine andere eine sehr große Hürde für Sie darstellt. Diese Hindernisse sind:

Die mentale Hürde:
Alle Mitarbeiter und Personen, die Ihr Unternehmen betreffen, müssen mit der anstehenden Veränderung konfrontiert werden. Doch eine Konfrontation alleine reicht nicht aus, vielmehr muss auch eine Akzeptanz der neuen Strategie stattfinden. Zudem muss die Veränderung von allen Beteiligten mitverfolgt werden, daher ist Transparenz immer wichtig. Generell haben die meisten Menschen Angst vor Veränderungen und lieben die Gewohnheit. Daher kann eine anstehende Veränderung für Spannungen und Unmut in Ihrem Unternehmen sorgen. Diese Hürde müssen Sie meistern. Wie, verraten wir Ihnen später.

Die Ressourcen Hürde:
In der Regel gehen Unternehmensleiter davon aus, dass große Veränderungen auch deutlich mehr Ressourcen benötigen, um diese umsetzen zu können. Doch oftmals sind die Ressourcen beschränkt oder werden noch gekürzt, sodass die Unternehmensführung vor einer Ressourcen Hürde steht. Wie Sie diese lösen, erfahren Sie später im Artikel.

Die Motivations Hürde:
Veränderungen sind für viele Mitarbeiter demotivierend, denn sie wissen, das bedeutet mehr Arbeit und Aufwand, als wenn alles beim Alten bleibt. Die Mitarbeiter und alle Beteiligten müssen also dazu gebracht werden, die Veränderung schnell voranzutreiben und dies gelingt nur, wenn Sie motivierte Mitarbeiter haben. Wie Sie diese bekommen, erfahren Sie ebenfalls weiter unten.

Die politische Hürde:
Eine Veränderung bedeutet häufig auch, dass die Firmen- und Unternehmenspolitik sich modifiziert. Und in jedem Unternehmen gibt es Menschen, denen die Veränderung nicht passt, da sie für sich darin Nachteile sehen. Hier gilt es, strategisch vorzugehen, sodass Ihnen negativ eingestellte Personen nicht im Wege stehen. Auch hierzu erfahren Sie später mehr.

Ganz wichtig ist, dass ein Umdenken stattfindet, wenn die Veränderung der Strategie angepeilt wird. Die traditionelle Annahme, dass eine Modifikation der Unternehmensstrategie umso länger andauert und teurer ist, je größer die Veränderung ist, muss nun völlig aus Ihrem Kopf verbannt werden. Sie ist nämlich durchaus schnell und mit wenig Ressourcen umsetzbar.

Nutzen Sie die Tipping-Point-Führung

Die Umsetzung der neuen Strategie des blauen Ozeans erfolgt am besten mit einer Tipping-Point-Führung. Doch was bedeutet dies?

Eine Tipping-Point-Führung beruht auf dem Verständnis, dass sich Veränderungen schnell umsetzen lassen, wenn

„[..] alle Überzeugungen und Energien einer kritischen Masse von Leuten eine epidemische Bewegung zu einer Idee hin erzeugen.[1]

Der Schlüssel dazu ist eine Konzentration, statt eine Diffusion. Also nicht auf die Masse setzen, sondern auf einzelne, für die Veränderung wichtige Personen. Es gibt in jedem Unternehmen Personen, Aktivitäten oder Handlungen, die einen asymmetrischen Einfluss auf die Leistung haben. Wichtig ist, dass Sie als Unternehmensführer diese asymmetrischen Einflussfaktoren ermitteln und diese dann gekonnt als Hebel für die Veränderung einsetzen.

Dadurch sparen Sie Zeit und Kosten, denn Sie müssen nicht jeden einzelnen Mitarbeiter „bearbeiten“, sondern konzentrieren sich auf die einflussreichen Menschen und Faktoren. Zudem können Sie Kosten sparen, indem Sie Ihre Ressourcen gezielter einsetzen. Wie, erfahren Sie unter Punkt 2.

Wie genau lassen sich nun diese asymmetrischen Einflussfaktoren einsetzen, um die vier oben genannten Hürden erfolgreich zu meistern?

Dies erkläre ich Ihnen im Folgenden:

1. Die mentale Hürde

Häufig ist es so, dass CEOs alleine für Veränderungen eintreten und Zahlen nutzen, um ihr Anliegen zu verdeutlichen. Da werden Umsatz- und Gewinn-, sowie Verlustzahlen präsentiert, um klar zu machen, dass sich etwas ändern muss. Doch die meisten Personen trauen Zahlen nicht unbedingt, denn diese können manipuliert werden. Zudem ist es wissenschaftlich erwiesen, dass Botschaften, die mit Zahlen verdeutlicht werden, zu abstrakt und ungreifbar sind und somit oftmals nicht in Erinnerung bleiben.

Botschaften oder Erlebnisse hingegen, die das Fühlen, Sehen oder Spüren von bestimmten Ereignissen beinhalten, bleiben viel tiefer im Gedächtnis. Zur Verdeutlichung: Ein kleines Kind wird nicht unbedingt auf die Eltern hören, wenn diese ihm raten, nicht auf die Herdplatte zu fassen. Aus Neugier wird es dies vielleicht sogar erst recht tun. Wenn das Kind aber selber erlebt, dass die Herdplatte heiß ist, dann merkt es sich dieses Erlebnis und wird es wohl nicht wieder tun. Und auch Sie selber kennen es: Dinge, die man selber ausführt oder eben erlebt, lernt man schneller und an die erinnert man sich auch besser, als gesagte Anleitungen oder eben Botschaften.

Die Tipping-Point Führung beruft sich deshalb eben nicht auf Zahlen, sondern sorgt dafür, dass es zu einer asymmetrischen Handlung von allen Beteiligten kommt. Damit ist gemeint, dass die Mitarbeiter die Realität selbst erleben und erfahren müssen, um zu verstehen, dass eine Veränderung notwendig ist. Dabei verstärken positive Reize das Verhalten, negative hingegen führen zu einer Veränderung der Einstellung. Sprich: Wenn Sie Ihre Mitarbeiter mit der aktuell negativen Situation konfrontieren und diese sie am eigenen Körper spüren, werden sie viel bereiter für eine Veränderung sein.

All diese Erkenntnisse nutzt also die Tipping-Point-Führung: die Beteiligten Personen sollen zu einer schnellen Änderung der Einstellung inspiriert werden, die aus dem eigenen und nicht einem Fremdantrieb erfolgt. Dies ist ganz wichtig: Ihre Mitarbeiter müssen die Notwendigkeit der Veränderung selber spüren und dementsprechend handeln wollen. Ein reines Aufzwingen einer Veränderung wird nicht zum gewünschten Erfolg führen.

Wenn Sie zum Beispiel der Meinung sind, Ihr Kundensupport muss verbessert werden, dann ist es wichtig, dass Sie Ihre Mitarbeiter mit unzufriedenen Kunden konfrontieren. Reine Marktforschung reicht hier nicht aus.

Ihre Mitarbeiter müssen erkennen, dass eine Modifikation der Situation notwendig ist und daher rütteln echte, direkte Erlebnisse auf. Die Mitarbeiter werden die Probleme selbst erleben und diese verändern wollen. Wenn Sie der Meinung sind, Ihre Dienstwagen sind zu klein, dann lassen Sie den Vorstand damit fahren, damit dieser merkt, dass sie wirklich zu eng sind und danach dementsprechend handeln wird.

2. Die Ressourcen Hürde

Haben Sie die mentale Hürde erfolgreich gemeistert und alle Ihre Mitarbeiter akzeptieren die Veränderung und stimmen zu? Glückwunsch! Sie sind einen deutlichen Schritt näher am blauen Ozean.

Doch nun steht Ihnen schon das nächste Problem im Weg: die Ressourcenknappheit. Der erste intuitive Schritt wäre es, neue Ressourcen zu beschaffen. Doch dies bedeutet viel Zeitaufwand und Überzeugungsarbeit. Dieser Prozess kann viele Hindernisse beinhalten, die letztlich für ein Scheitern Ihrer Veränderung verantwortlich sein könnten.

Auch hier ist ein Umdenken wichtig: Eine Veränderung der Strategie kann durchaus mit nur wenig Ressourcen und kleinem Budget umgesetzt werden. Konzentrieren Sie sich nicht auf die Beschaffung neuer Ressourcen, sondern versuchen Sie den Wert der bestehenden zu vergrößern.

Doch wie funktioniert das?

Bei knappen Ressourcen gibt es drei asymmetrische Einflussfaktoren, mit deren Hilfe die Führungskräfte einen großen Umfang an Ressourcen freimachen und gleichzeitig den Wert der Ressourcen vervielfachen können: kritische Bereiche, unkritische Bereiche und Tauschhandel.

Kritische Bereiche sind hierbei Tätigkeiten, die mit wenig Ressourcen auskommen müssen, aber ein großes Potenzial für Leistungszuwachs besitzen.

Unkritische Bereiche sind Tätigkeiten, die große Ressource besitzen, sich aber kaum auf die Leistung auswirken.

Tauschhandel bedeutet, dass nicht benötigte Ressourcen einer Unternehmenseinheit oder eines –Bereiches gegen überschüssige Ressourcen einer anderen Unternehmenseinheit getauscht werden, um so Lücken aufzufüllen.

Es gibt in jedem Unternehmen eine Vielzahl an kritischen und unkritischen Bereichen. Wenn die Ressourcen nach diesem Schema richtig eingesetzt werden, kann die Hürde schnell überwunden werden. Durch dieses Vorgehen können Sie schnell niedrige Kosten bei höherem Nutzen erzielen.

Beispiel für Ressourcen-Einteilung: NYPD U-Bahn

Ein Beispiel für den richtigen Einsatz der Ressourcen liefert die NYPD, die auch im blauen Ozean genannt wird. Hier wird von der Unsicherheit der U-Bahn in New York in den 90er Jahren berichtet, die von dem neuen Polizeichef Bratton sicherer gestaltet werden sollte. Sein Vorgänger war der Meinung, die U-Bahn sei nur sicherer zu strukturieren, indem mehr Polizei Streifen eingesetzt werden würden, sowohl in den U-Bahnen selbst, als auch an den Ein- und Ausgängen der U-Bahn-Stationen. Dies würde natürlich eine enorme Steigerung der Kosten bedeuten, was das Budget aber nicht zuließe.

Bratton aber schaffte es, die Kriminalität, Angst und das Chaos in den U-Bahnen zu senken, indem er die vorhandenen Ressourcen bündelte, statt sie zu steigern. Er analysierte die U-Bahn Linien und stellte fest, dass die kriminellen Taten ausschließlich in einigen wenigen U-Bahn Linien stattfanden. In diesen kritischen Bereichen war die Polizei allerdings nicht präsent genug, obwohl ihre bloße Anwesenheit sich auf die Kriminalität deutlich auswirkte. Gleichzeitig waren aber an den U-Bahn Linien und Stationen, in denen kaum kriminelle Vorkommnisse zu verzeichnen waren, genauso viele Polizisten im Einsatz, die hier eigentlich nicht nötig waren.

Brattons Veränderung lag auf der Hand: Er setzte die Polizisten vermehrt in den kritischen Bereichen der U-Bahn Linien ein, indem diese einfach nur neufokussiert anders eingesetzt wurden. Damit senkte er die Kriminalität deutlich, ohne dass er mehr Personal und somit mehr Kosten einsetzen musste. So gesehen vollzog er hier einen Tauschhandel: er zog die Polizisten aus dem unkritischen Bereich ab, da sie hier überflüssig waren und teilte sie den kritischen Bereichen zu.

3. Die Motivationshürde

Eine Veränderung ist nur dann möglich, wenn alle Beteiligten dahinterstehen und die Veränderung verinnerlicht haben.

Doch wie motiviert man die Mitarbeiter schnell und mit wenig Kostenaufwand?

Die meisten Unternehmer denken, für eine enorme Veränderung müssen auch enorme Aktionen stattfinden, um große Reaktionen hervorzurufen.

Doch dies ist ein zeitintensiver, teurer und mühsamer Weg, denn es gibt in großen Unternehmen nun mal ein breites Spektrum an Reaktionen und motivationalen Bedürfnissen, die alle erfüllt werden müssen.

Tipping-Point-Führer setzen auf eine starke Fokussierung statt auf undifferenzierte strategische Visionen:  Sie konzentrieren sich auf (ja, erneut) 3 Faktoren, die bei der Motivation der Mitarbeiter einen asymmetrischen Einfluss haben: Schlüsselfiguren, Management durch Rampenlicht und Aufgliederung der strategischen Herausforderung.

Schlüsselfiguren

Die Unternehmensführung sollte Ihren Fokus auf Schlüsselfiguren des Unternehmens legen, sprich, auf die einflussreichsten Personen in der Firma. Dies sind diejenigen, die natürliche Führer und sehr überzeugend sind, geachtet werden, oder den Zugang zu dringend notwenigen Ressourcen öffnen/blockieren könnten. Im blauen Ozean wird hierfür eine passende Metapher verwendet: „[...]wenn man diese direkt trifft, fallen auch alle anderen Pins“[2]. Damit ist gemeint, dass es sich wie mit dem „König“ beim Bowling verhält. Wenn man diesen trifft, fallen auch die anderen Pins.

Das heißt, die Schlüsselfiguren beeinflussen automatisch alle anderen Mitarbeiter, sodass man nicht mit jedem Einzelnen sprechen muss. Meistens gibt es nur sehr wenige dieser Schlüsselfiguren, daher ist es relativ einfach, sie zu identifizieren und zu motivieren.

Management durch Rampenlicht

Damit die Schlüsselfiguren nachhaltig motiviert bleiben, muss man ihre Handlungen immer wieder ins Scheinwerferlicht rücken, sodass alle anderen diese Handlungen sehen können. Die Manager oder eben die Schlüsselfiguren, die so im Rampenlicht oder auf der Bühne stehen, werden alles dafür tun, um stets schnell voranzuschreiten und erfolgreich zu sein. Denn keiner möchte auf der Bühne mit schlechten Ergebnissen oder als „Hinterherhinkender“ identifiziert werden. Sie möchten stets auf der Bühne glänzen. Daher ist es wichtig, dass Sie als Unternehmensleitung diese Schlüsselfiguren stets in den Fokus rücken und z.B. regelmäßige Berichte oder Präsentationen dieser Personen vor allen anderen Mitarbeitern stattfinden lassen. Wichtig dabei ist: Transparenz, Einbeziehung und natürlich auch ein gerechtes Miteinander.

Aufgliederung der strategischen Herausforderung

Für die Formulierung der Herausforderung, die sich dem Unternehmen stellt und damit zugleich die Veränderung verkörpert, bedarf es von der Unternehmensführung viel Fingerspitzengefühl: die Beteiligten müssen überzeugt werden, dass alle Herausforderungen, die mit der Veränderung einhergehen, zu bewältigen sind. Sonst nützt alles nichts. Wenn die Mitarbeiter nicht überzeugt sind, kann die Veränderung schnell scheitern.

Wichtig ist es, die einzelnen Aufgaben für verschiedene Bereiche, Bezirke oder Ebenen im Unternehmen aufzugliedern. Damit ist gemeint, dass nicht eine große strategische Vision für die Masse formuliert wird, die für viele Einzelne dann abstrakt und unerfüllbar wirkt, sondern jeder Einzelne in seinem Bereich am Ende weiß, was zu tun ist. Die große Strategie wird quasi in kleine einzelne Aufgaben zerlegt, sodass jeder sein eigenes Ziel vor Augen hat und die Herausforderungen machbar erscheinen.

Erst aufgegliedert in einzelne Aufgaben wird die große Herausforderung der Veränderung kleiner wirken und motiviert jeden Einzelnen, es zu schaffen.

4. Die Politische Hürde

In nahezu jedem Unternehmen gibt es Menschen, die stark ihre Eigeninteressen vertreten und die Interessen des Unternehmens nicht unbedingt vertreten.

Das ist nahezu unvermeidbar. Allerdings werden diese Menschen am lautesten protestieren und sich gegen Veränderungen sträuben, wenn dies ihren eigenen Interessen widerstrebt.

Dieser Protest kann so stark sein, dass der Veränderungsprozess stark behindert oder sogar vollkommen scheitern wird.

Diese, nennen wir sie negativen politischen Kräfte, können nur durch drei(ja, erneut sind es 3) asymmetrische Einflussfaktoren ausgeschaltet werden:

„Engel“ müssen eingesetzt, „Teufel“ müssen zum Schweigen gebracht werden und im Spitzenteam der Tipping-Point-Führung muss es einen „Consigliere“ geben

Was bedeuten diese drei Faktoren nun genau?

Die Engel des Unternehmens

Hiermit sind diejenigen Personen im Unternehmen gemeint, die von der Veränderung am meisten profitieren werden. Sie stehen der Führung stets zur Seite und unterstützen diese bei jeglichen Aktionen.

Die Teufel des Unternehmens

Die sogenannten „Teufel“ im Unternehmen haben am meisten durch die Veränderungen zu verlieren. Diese Personen werden am stärksten gegen die Führung kämpfen, da sie den Status quo beibehalten wollen.

Die Consigliere des Unternehmens

Ein Consigliere ist ein sehr geachteter und politisch geschickter Insider im Unternehmen, der vorher schon alle möglichen Szenarien und Hürden der Veränderung kennt und weiß, wer gegen und wer für Sie kämpfen wird.

Sie sollten stets einen Consigliere an Ihrer Seite haben, dem Sie absolut vertrauen und der aufmerksam und loyal genug ist, um Ihnen von jeglichen Unruhen im Unternehmen zu berichten. Ein Beispiel für einen Consigliere wäre der Stellvertretende Geschäftsführer, den Sie ausgewählt haben.

Wichtig ist, für beide Gruppen möglichst ein Win-Win Ergebnis zu erzeugen. Ihre Kritiker sollten isoliert werden, indem Sie schon von Beginn an ein Bündnis mit den Engeln eingehen.

Der Schlüssel zum Sieg liegt darin, dass Sie möglichst alle wahrscheinlichen Angriffsrichtungen und Ziele der Teufel erkennen und eine Gegenposition zu diesen aufbauen.

Hierfür sind logische Fakten und unbestreitbare Argumente besonders wichtig. Beim Erkennen der Angriffsrichtungen der Teufel des Unternehmens kann Ihnen Ihr Consigliere viel Arbeit abnehmen und Sie unterstützen.

Fazit - Konzentration auf die Extreme

Aus all diesen Hürden und den Tipps, diese zu überwinden, wird eines ersichtlich: Es wird nicht mehr, wie traditionell üblich, die Bewegung der Masse fokussiert, um eine Veränderung zu erreichen. Nein, im Gegenteil.

Mit einer Tipping-Point-Führung konzentrieren Sie sich auf die Veränderung der Extreme – auf diejenigen Personen oder Handlungen, die den größten asymmetrischen Einfluss auf die Leistung und damit letztendlich auch auf die Masse haben.

Sie wirken also nicht direkt auf die Masse ein, sondern indirekt, mit Hilfe der oben genannten Einflussfaktoren.

Nur dadurch erreichen Sie eine schnelle Veränderung, die mit niedrigen Kosten einhergeht, im Gegensatz zu dem langwierigen, teuren Prozess der Mobilisierung der Massen und jedes Einzelnen.

Natürlich soll dies nicht heißen, dass die Veränderung leicht sein wird: eine Modifikation der Strategie ist immer schwierig und immer eine Herausforderung. Und mit wenig Ressourcen und einem kleinen Zeitfenster ist es noch schwieriger. Da will ich Ihnen gar nichts vormachen.

Dennoch zeigen die Forschungen der beiden Autoren des blauen Ozeans, dass eine Veränderung mit einer Tipping-Point-Führung gelingen kann, indem die Hürden umgeworfen werden und asymmetrische Faktoren fokussiert werden.

Wenn dann noch alle Mitarbeiter bis in die Tiefe – also bis zum kleinsten Mitarbeiter, der am weitesten von der Veränderung entfernt ist –eingeschworen sind und mit Herz und Seele dahinterstehen, dann kann die Umsetzung der neuen Strategie nur gelingen.

Auch dies gehört natürlich zur Aufgabe der Tipping-Point-Führung: Eine Unternehmenskultur zu etablieren, die von Engagement, Vertrauen und Mitarbeit, am besten auf freiwilliger Basis, geprägt ist. Denn dann machen alle Beteiligten aus eigenem Antrieb mit und freuen sich auf die neuen Veränderungen und letztlich auf die neue Strategie.

Dann haben Sie nicht nur ein Unternehmen mit guten Mitarbeitern, sondern ein Unternehmen, mit dem jeder sich identifiziert und der die Unternehmenskultur lebt. Und gerade dies ist ein kleines Detail, das Ihnen zu großem Erfolg verhelfen kann.

Wir wünschen Ihnen auf jeden Fall viel Erfolg bei der Umsetzung der Strategie zur Eroberung des blauen Ozeans!

 



[1] Chan Kim, W., Mauborgne, R.: Der blaue Ozean als Strategie. Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt. Hanser: 2005, München. S. 138.

[2] Chan Kim, W., Mauborgne, R.: Der blaue Ozean als Strategie. Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt. Hanser: 2005, München. S. 149.

 

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