Die Energie nach innen

Warum die populäre Empfehlung an Stadtwerke, „Orchestrator des Energiehaushalts“ zu werden, gerade der schnellste Weg ist, die Kundenschnittstelle zu verlieren — die sie eigentlich verteidigen wollten.

Es gibt eine Empfehlung, die gerade durch die Branche zieht. Sie geht so: Wer als Stadtwerk im Prosumer-Markt nicht zum „Orchestrator des Energiehaushalts“ wird, bleibt zurück. PV, Batterie, Wallbox, Wärmepumpe, dynamische Tarife, HEMS, alles gehört unter ein Dach. Steuerung, Komfort, App. So bleibt die Kundenschnittstelle bei den Stadtwerken statt bei Octopus, Enpal oder 1Komma5°.

Das klingt vernünftig. Es ist auch sympathisch, viele Stadtwerke wollen genau das hören. Endlich eine konkrete Strategie. Endlich ein Plan.

Aber ich glaube, es ist die falsche Wette.

Nicht weil Orchestrierung kein Geschäft wäre. Sondern weil für die meisten Stadtwerke der Weg dorthin in der falschen Reihenfolge angegangen wird. Wer die Plattform aufsetzt, bevor die Beziehungsebene konsolidiert ist, riskiert, dass am Ende beides verloren geht: das HEMS-Geschäft und die Bestandskundenbeziehung, die der Anlass war.

Was eine Orchestrator-Strategie wirklich kostet

Wenn ein Stadtwerk beschließt, Orchestrator zu werden, sieht der Plan auf der Folie etwa so aus: HEMS einkaufen oder bauen. Mit der eigenen Energiebeschaffung synchronisieren. Mit dem Netz koppeln. Mit dem Messstellenbetrieb verzahnen. Vertrieb, IT, Kundenservice anpassen. Eigene App. Eigenes Branding. Eigene Kundenkommunikation.

Auf der Folie ist das eine Pfeilkette mit fünf, sechs Etappen. In der Realität ist es ein Programm, das schlimmstenfalls Jahre läuft, immense Kosten verursacht und in dem die spannendsten Diskussionen zwischen Bereichsleitern stattfinden, nicht zwischen dem Stadtwerk und seinen Kunden.

In diesen Jahren passiert vieles. Was nicht passiert: ein einziger Meter Richtung Kundenschnittstelle. Weil das Geld, die Projektstunden und die Aufmerksamkeit eben gerade nach innen gehen — in Architektur-Workshops, in Lastenhefte, in Prozessmodellierungs-Sessions, in Schnittstellen-Spezifikationen.

Und während das passiert, bleibt der Markt da draußen nicht stehen.

Drei Stadtwerke, drei Geschwindigkeiten

Bevor wir auf andere Branchen schauen — wie sieht es in der eigenen aus? In der ZfK ist im Februar dieses Jahres ein Artikel erschienen, der drei Versorger porträtiert: Gasag, DEW21 und VWEW Energie in Kaufbeuren. Drei Größen, drei Geschwindigkeiten, drei Realitäten.

Gasag in Berlin ist am weitesten. Multisparten-Versorger, groß, IT-reif. Der „Gasag Energiemanager“ ist produktiv, dynamische Tarife sind im Angebot, die IT wurde laut Vertriebsvorstand Matthias Trunk „frühzeitig“ darauf ausgerichtet. Trunk beschreibt den Weg trotzdem als „aufwendig“ — HEMS-Einbindung in Kundenanlagen, Vertrieb, Produktportfolio und IT-Systeme. Es funktioniert, aber es ist teuer, und der Kern der Anwendung ist Eigenverbrauchsoptimierung und Lastverschiebung — nicht eine bessere Multisparten-Kundensicht.

DEW21 in Dortmund (kommunal, mittel) ist im Aufbau. „Schritt für Schritt“, „skalierbare Ansätze“, konkrete Betriebs- und Rollenkonzepte werden erst entwickelt, „wenn die technische und organisatorische Einbindung belastbar ist“. Übersetzung in einen Satz: Sie sind dran. Aber es dauert.

VWEW Energie in Kaufbeuren (klein) spricht es offen aus. Bereichsleiter Johannes Honold sagt direkt: „angesichts geringer Kundennachfragen und hoher Kosten bislang keine Realisierung.“ Plus: „Standardlösungen und White-Label-Modelle gelten als zwingend — sowohl aus Gründen der Kundenbindung als auch mit Blick auf den zukünftigen Weiterentwicklungsaufwand.“

Lies diesen letzten Satz nochmal. Ein Stadtwerk sagt selbst: Wir kaufen das ein, wir bauen es nicht. Werkzeug-Layer einkaufen, Beziehungs-Layer selbst halten — formuliert von einem realen kleinen Stadtwerk, nicht von einem Beobachter aus der Beratung.

Karsten Redenius vom msg-Vorstand zieht in demselben Artikel eine generalisierte Form daraus: Viele Stadtwerke hätten erkannt, „dass sie alleine nicht mehr die Investitionskraft haben, alles für sich selbst zu lösen, sondern Verbündete finden müssen, die damit ins Invest gehen.“ Beide Lesarten der „Verbündeten“-Frage sind verteidigbar — Berater und Plattform-Partner, die das gesamte Programm mitbauen, oder Werkzeug-Anbieter, deren Komponenten modular unter eigener Marke laufen. Die eigentliche Frage ist aber eine andere: Was muss zuerst da sein, damit eine dieser Lesarten überhaupt tragen kann? Meine Antwort: eine konsolidierte Datenbasis im eigenen Haus. Ohne sie wird jede Plattform zu einem zusätzlichen Silo, das die Kommunikation für den Kunden verkompliziert, statt sie zu vereinfachen.

Die Energie geht nach innen

Was ich hier beschreibe, ist kein Stadtwerks-Spezifikum. Es ist ein Muster, das wir aus mindestens drei anderen Branchen kennen — und in denen es jedes Mal schlecht ausging für die Etablierten.

Die Telekoms in den frühen 2010er Jahren. Sie waren konfrontiert mit WhatsApp, das ihren SMS-Markt zerlegt hat. Die Reaktion war erstaunlich konsistent: eigene Messenger bauen. Telekom hat es versucht, Vodafone hat es versucht, Joyn ist gestartet, RCS wurde Branchen-Strategie. Alle gescheitert. WhatsApp hat den Markt genommen — und die Telekoms verkaufen heute Datenpakete, statt die Beziehung zum Kunden zu haben.

Die Banken in den späten 2010ern. Apple Pay, Google Pay, PayPal kamen, und die Antwort der Banken war: eigene Wallets bauen. Paydirekt in Deutschland war der prominente Versuch, eingestellt 2021, endgültig abgewickelt 2024. Heute liegen die Wallets der Tech-Plattformen auf den Smartphones — und die Banken sind das Konto im Hintergrund. Genau das, wovor sie sich gefürchtet haben.

Die Print-Verlage gegen Google News und Tablet-Plattformen. Eigene Plattformen, eigene App-Initiativen, eigene Paywall-Lösungen. Mit wenigen Ausnahmen hat das in den meisten Häusern nicht das verteidigt, was sie verteidigen wollten — die direkte Leserbeziehung.

Drei Branchen. Dreimal dasselbe Muster: Wer aus einer ingenieursgetriebenen oder produktgetriebenen Organisation heraus auf eine Plattformkonkurrenz reagiert, baut Lösungen. Die Plattformkonkurrenz baut währenddessen Kundenbeziehungen.

Das ist nicht zynisch. Es ist menschlich. Wenn eine Organisation gewohnt ist, Probleme durch Technologie zu lösen, dann ist die naheliegende Antwort auf jede Bedrohung: bessere Technologie. Wenn aber das Spielfeld in Wirklichkeit Beziehung, Marke und Customer Experience ist, dann verschwendet jede Stunde Architektur-Arbeit die Energie, die in Kundennähe gehört hätte.

Für Stadtwerke heißt das: Wenn der Reflex auf 1Komma5° lautet „wir bauen unser eigenes HEMS, koppeln es mit der Beschaffung und werden Orchestrator“ — dann ist der Wettkampf bereits entschieden. Nicht weil das Stadtwerk schlecht wäre. Sondern weil die Energie in einer wichtigen Phase praktisch nur nach innen geht.

Lass uns ehrlich rechnen

Manchmal hilft eine Rechnung gegen die Folienvorlage. Die Eurozahlen lass ich kurz beiseite — die hängen sowieso davon ab, wie ehrlich man kalkuliert. Spannender ist die Frage nach der knapperen Ressource. Stell Dir vor: Du hast drei Jahre. Drei Jahre Mannstunden im Vertrieb, drei Jahre IT-Kapazität, drei Jahre Vorstandsaufmerksamkeit, drei Jahre Brand-Kommunikation. Was steckst Du hinein?

Investition A: Eigenes HEMS, Orchestrierungslogik, Integration in die Beschaffung, App-Entwicklung, Marketing-Launch. Zielgruppe: Prosumer-Kunden, die bereits Anlagen haben oder bauen. In drei Jahren realistisch erreichbar — wenn man sehr gut ist: 2.000 bis 5.000 Haushalte. Wirtschaftlich tragfähig laut ZfK frühestens nach drei Jahren, wenn überhaupt. Konkurrenz: Octopus, 1Komma5°, Enpal, Tibber, plus mindestens sechs weitere.

Investition B: Ein Customer Data Hub, einheitliche Kundensicht über alle Sparten, Preference Management spartenübergreifend, sauberer Datenkern, Portale und Bestellstrecken mit gemeinsamem Stamm, Cross-Sell-Logik. Zielgruppe: alle Bestandskunden. In drei Jahren realistisch erreichbar: 50.000 bis 200.000 Haushalte, je nach Stadtwerksgröße. Wirtschaftlich messbar: Cross-Sell-Quote steigt, Churn sinkt, NPS steigt. Konkurrenz: niemand, der das in derselben Tiefe für Deine Marke macht.

Welche von beiden Investitionen verteidigt die Kundenschnittstelle besser? Welche schafft die Voraussetzung, später auch HEMS-Themen einzuspielen, wenn der Markt sich konsolidiert hat?

Es gibt eine Antwort auf diese Frage. Sie ist nicht symmetrisch.

Drei Einwände, die jetzt kommen

Ich kenne die Diskussion, die nach diesem Argument startet. Drei Einwände kommen verlässlich. Lass mich die einfach mal vorwegnehmen.

Einwand 1: First-Mover-Lock-in. „Wer heute nicht orchestriert, kann morgen nicht orchestrieren. Datenpfade, Asset-Bindung, Regulierungsstandards entstehen jetzt. Wer zu spät einsteigt, kommt nicht mehr rein.“

Das stimmt für die Flex-Vermarktung als eigenständiges Geschäftsmodell. Wenn jemand reines Geld mit Flexibilität verdienen will, muss er früh dabei sein. Das ist legitim.

Aber: Wer die Beziehungsebene hält, kann Orchestrierung einkaufen — und das nicht erst in ferner Zukunft. Octopus (Kraken), OVO (Kaluza) und 1Komma5° (Heartbeat AI) haben bereits angefangen, ihre Tech zu lizenzieren — Kraken läuft schon bei mehreren europäischen Versorgern, Heartbeat wird gerade für Dritte geöffnet. In zwei bis drei Jahren wird es einen reifen Markt für „HEMS-as-a-Service“ geben, in dem Stadtwerke einkaufen können, was sie heute selbst bauen würden — mit ihrer Marke darauf, mit ihrer Kundenbeziehung im Vordergrund.

Beziehung skaliert nach oben in jede Werkzeugebene. Werkzeug skaliert nicht nach unten in eine Beziehung, die nicht existiert.

Einwand 2: Werkzeuge SIND die neue Beziehung. „Wenn ein unabhängiger Anbieter wie Zählerfreunde meinem Stadtwerk-Kunden eine HEMS-App auf das Handy spielt, die ihm täglich Mehrwert liefert — Preisalerts, automatische Ladeoptimierung, Komfortsteuerung — dann wandert die mentale Beziehung dahin. Auch wenn der Stromvertrag formell bei mir bleibt.“

Auch das ist messbar wahr. Apps sind heute Beziehungsanker. Wer eine gute App auf dem Handy seines Kunden hat, hat einen Touchpoint, der jeden Tag wirkt. Wer keine hat, hat ihn nicht.

Aber: Das heißt nicht, dass das Stadtwerk die App selbst bauen muss. Es heißt, dass das Stadtwerk eine App auf dem Handy seines Kunden haben muss. Das ist ein Unterschied. Und es gibt Werkzeug-Anbieter, die genau das ermöglichen — Zählerfreunde z.B. bietet die App, die im App Store steht, gleichzeitig als White-Label-Lösung für Stadtwerke an. Andere Anbieter machen das ähnlich.

White-Label löst die Beziehungsfrage allerdings nicht automatisch. Christof Spangenberg bringt die entscheidende Schärfung dazu auf den Punkt: „Entscheidend bleibt, wer Produktlogik, Datenhoheit, Kommunikation und Weiterentwicklung steuert.“ Genau. Werkzeug-Layer einkaufen, Beziehungs- und Steuerungs-Layer selbst halten. Wer beides selbst bauen will, baut keines von beiden in der nötigen Qualität. Wer beides outsourct, behält am Ende nur das Logo auf der App.

Einwand 3: Daseinsvorsorge. „Wenn das Stadtwerk Flexibilität nicht orchestriert, übernimmt das eine (ausländische) Plattform. Das ist politisch nicht haltbar — wir haben einen kommunalen Auftrag.“

Dieser Einwand zieht in Aufsichtsräten. Ich verstehe, warum.

Aber Daseinsvorsorge ist primär Vertrauen und Beziehung — nicht technische Steuerung. Die Frage, ob Stadtwerke ihren kommunalen Auftrag erfüllen, entscheidet sich daran, ob die Bürgerinnen und Bürger ihr Stadtwerk noch kennen, wenn sie es brauchen. Nicht daran, ob das Stadtwerk eine eigene HEMS-Logik hat. Wer die Beziehung hat, kann politische Verpflichtungen erfüllen. Wer die Beziehung verloren hat, ist auch mit eigenem HEMS politisch irrelevant.

Eine Randbemerkung zu diesem Punkt, weil Sebastian Welzel sie in den Kommentaren zum ersten Artikel aufgemacht hat: Stadtwerke mit Querverbund haben hier sogar einen doppelten Hebel. Der Netzbetreiber rückt durch AgNes und die Prosumer-Realität sowieso ungewollt in die Beziehungsebene — ob er will oder nicht. Wer Vertrieb und Netz unter einem Dach hat, kann diese zwei Touchpoints koordinieren, wenn die zwei Häuser miteinander reden. Das ist auch ohne eigenes HEMS ein Spielfeld, das andere Anbieter nicht haben.

Eines muss dazu allerdings gesagt werden: Durch Unbundling-Regeln und Konzernstrukturen gelten Netz, Vertrieb und etwa Glasfaser-Töchter datenschutzrechtlich als getrennte Verantwortliche — selbst innerhalb desselben Stadtwerks-Konzerns. Datenzusammenführung über die Gesellschaftsgrenzen hinweg ist nicht einfach mal so erlaubt. Lösbar ist das — aber es braucht eine saubere Konstruktion. Genau dazu kommt ein eigener Artikel später in der Serie.

Worauf wettest Du?

Es gibt einen Satz im ZfK-Artikel von Februar, der mir hängengeblieben ist. Karsten Redenius sagt: „Derzeit leben konventionelle Energieversorger noch vom Commodity-Geschäft, das wird die nächsten Jahre auch noch weitertragen, aber die Uhr tickt.“ Das ist richtig. Die Uhr tickt — das bezweifelt niemand.

Die Frage ist nur: Wofür tickt sie?

Strategie ist immer Wette. Wer behauptet, eine Wahrheit zu kennen, belügt sich selbst oder den Aufsichtsrat. Was wir wissen, sind Muster aus anderen Branchen, Indizien aus der eigenen und Annahmen über die Zukunft.

Christof Spangenberg von m3 Management Consulting formuliert in demselben Artikel die Diagnose so: „Wenn ich das Geschäftsmodell nicht habe, dann zwinge ich die Kunden geradezu dazu, aus der Vertriebsbeziehung zu mir als Stadtwerk in die Vertriebsbeziehung zu anderen Anbietern zu gehen.“ Diese Diagnose teile ich vollständig.

Wo ich zunächst dachte, dass Christof Spangenberg und ich uns unterscheiden, ist nicht was zu tun ist, sondern wie. Christof hat — zusammen mit Stefan Michaelis und Luiza Camara — seine Position auf meinen Vorab-Entwurf hin präzisiert: Es geht nicht um „Plattform zuerst“, sondern um Daten- und Prozessbasis konsolidieren und parallel ein sichtbares Prosumer-Angebot aufbauen. Beide Stränge gleichzeitig, nicht nacheinander. Diese Schärfung ist mir wichtig — ich hatte Christof in meinem ersten Entwurf zu pointiert dargestellt.

Den Punkt der Dringlichkeit teile ich. Prosumer-Plattformen sichern nicht nur die Kundenschnittstelle, sondern auch den Zugang zu dezentralen Flexibilitäten — PV, Batterie, Wallbox, Wärmepumpe, steuerbare Lasten — als zentralem Werttreiber der nächsten Jahre. Luiza Camara, Senior Managerin von m3 LAB, bringt diese Dringlichkeit im ZfK-Artikel von Julian Korb (18. Mai 2026) auf den Punkt: „Wer als Stadtwerk jetzt nicht beginnt, Kompetenzen im Prosumer- und Flexibilitätsmarkt aufzubauen, handelt strategisch fahrlässig.“ Da würde ich nicht widersprechen.

Praktisch lässt sich das gut synchronisieren. Es muss nicht heißen: erst drei Jahre Daten konsolidieren, dann Plattform aufsetzen. Im Gegenteil — wer das so trennt, verliert vermutlich beide Bauphasen aus dem Auge. Wer dagegen die Datenarbeit als gleichberechtigte Spur mitlaufen lässt — nicht als Vorprojekt, sondern als Disziplin —, kann beide Stränge gleichzeitig fahren. Mit dem klaren Bewusstsein, dass jede Plattform-Entscheidung am Ende auf eine integrierte Kundensicht einzahlen muss. Nicht auf ein weiteres Silo unter Stadtwerks-Logo.

Das ist der entscheidende Punkt: Wer die Datenbasis mitdenkt, kann beides gleichzeitig haben. Wer sie nachholen will, hat am Ende eine Plattform, unter der eigentlich nichts trägt. Für den Kunden bedeutet das: überall Stadtwerk drauf, aber gefühlt mit x verschiedenen Dienstleistern zu tun. Genau das, was wir vermeiden wollen.

Mein Vorschlag also weniger als Reihenfolge, mehr als Schwerpunkt: Datenbasis und Beziehungsebene gehören in den Vordergrund jeder Plattform-Entscheidung, nicht ans Ende. Oder, als Slogan: Kundenbeziehung schützt das Portfolio. Portfolio schützt nicht die Kundenbeziehung.

Heißt im Konkreten: Wer die Konsolidierung der Beziehungsebene als gleichrangiges Bauthema neben die Prosumer-Plattform stellt — Datenbasis, Kundensicht, integrierte Prozesse —, baut beides auf einer Basis, die trägt. Wahrscheinlich sogar schneller, als wenn er die Datenarbeit ans Ende verschiebt und nachträglich nachzieht. Wer dagegen die Plattform aufsetzt, ohne die Datenbasis im selben Moment mitzudenken, riskiert ein weiteres Silo. Und der Kunde merkt das. Glaubt mir.

Thomas Löther hat das in den Kommentaren zum ersten Artikel auf eine Frage gebracht, die ich übernehme: Wie schaffen wir eine integrierte Kunden- und Prozesslogik über alle Sparten hinweg? Diese Frage gehört in Aufsichtsratsanträge neben die Wie werden wir Orchestrator?-Frage, nicht dahinter. Beide brauchen Antworten, beide gleichzeitig — denn die zweite trägt ohne die erste nicht.

Sie ist die langweiligere Frage. Sie eröffnet weniger Konferenzfolien. Aber ohne ihre saubere Antwort wird die Orchestrator-Antwort am Ende nichts halten, was sie verspricht.

Im nächsten Artikel

Wer das alles liest und sagt: „Klingt richtig, aber bei uns nicht umsetzbar“ — der hat keinen Denkfehler gemacht. Der hat eine Beobachtung formuliert, die wichtiger ist als die Strategie selbst. In Aufsichtsräten, Geschäftsführungen und Vorständen vieler Stadtwerke zieht eine strukturelle Schwerkraft genau in Richtung Plattform und Geschäftsmodell — bevor die Beziehungsebene konsolidiert ist.

Warum das so ist, was das mit asymmetrischem Risiko zu tun hat und warum dieselben Entscheidungsträger, die das Argument verstanden haben, am Ende oft die andere Reihenfolge wählen — darum geht es im nächsten Artikel.

Matthias Mett ist Mitbegründer und Geschäftsführer der make better GmbH.

Quellen

• ZfK (11. Februar 2026): „Prosumer-Plattformen: Wichtiges Geschäftsmodell für Stadtwerke — Wichtig ist, dass ich das Geschäftsmodell mit Dampf aufbaue“, von Stephanie Gust. Mit Aussagen von Christof Spangenberg und Karsten Redenius (m3 Management Consulting / msg-Gruppe), Matthias Trunk (Gasag) und Johannes Honold (VWEW Energie).
• ZfK (18. Mai 2026): „Prosumer-Markt: Stadtwerke verlieren die Kundenschnittstelle“, von Julian Korb. Mit Aussagen von Luiza Camara (m3 LAB), Martin Germann (Stadtwerke Völklingen Vertrieb) und Nicolai Kretz (EVM). Branchen-Diagnose, auf die Artikel 1 und 2 reagieren.